PIL 2026 · Tres encuentros · Melina Jajamovich
Un mapa vivo de cómo estamos puertas adentro.
A lo largo de tres encuentros, profesionales de distintos territorios, juzgados y jerarquías se vieron al espejo.
Estos son unos primeros resultados que nos invitan a la reflexión, a la conversación y, por qué no, a la acción.
La materia prima
Nada de esto es teoría.
Lo escribieron ustedes.
Cada número que sigue proviene de lo que la propia sala respondió en vivo.
23 de junio · 3.943 respuestas
El sistema
que heredamos
Cinco preguntas sobre qué frena y qué destraba el trabajo.
01 · Acto I
Animarse a cuestionar
Lo que el Poder Judicial siente que necesita cambiar.
Animarse a cuestionar · n = 283
¿Qué necesita hoy el Poder Judicial?
Simplificar y cuestionar lo instalado se llevan casi 7 de cada 10 votos.
Animarse a cuestionar · n = 246
¿Cuál de estas frases te parece más necesario revisar?
El enemigo número uno del cambio tiene nombre propio.
Animarse a cuestionar · n = 241
Para generar más valor, ¿qué deberíamos animarnos a cuestionar primero?
No es la tecnología ni los recursos: son las formas de trabajo heredadas.
02 · Acto I
La ciudadanía en el centro
Cuánto pesa la experiencia de las personas.
La ciudadanía en el centro · n = 266
Cuando tomas decisiones, ¿cuánto lugar ocupa la ciudadanía en esa conversación?
Para 2 de cada 3, la ciudadanía ya está muy o bastante presente al decidir.
La ciudadanía en el centro · n = 278
Si una persona eligiera una sola mejora, ¿cuál creen que valoraría más?
Velocidad y simplicidad concentran el 85% de lo que más se valora.
La ciudadanía en el centro · n = 190
¿Qué ayudaría más a percibir una Justicia más transparente?
Transparencia es información a tiempo y saber en qué etapa está mi trámite.
03 · Acto I
Decisiones y urgencias
Qué manda cuando hay que priorizar.
Decisiones y urgencias · n = 265
Cuando tienes que decidir o priorizar, ¿qué suele pesar más?
El dato más fuerte de toda la encuesta: casi todo se decide por la urgencia.
Decisiones y urgencias · n = 257
Cuando aparece una urgencia, ¿de quién suele ser?
La urgencia que manda es la de la gente, no sólo la de la jerarquía.
Decisiones y urgencias · n = 181
¿Qué dificulta más tomar decisiones de manera eficiente?
No es miedo a equivocarse: es la cadena de aprobaciones.
04 · Acto I
Colaborar y liderar
Qué traba y qué destraba el trabajo entre áreas.
Colaborar y liderar · n = 222
Cuando un tema requiere varias áreas, ¿qué suele ocurrir?
El patrón dominante son los silos: cada área mira su parte.
Colaborar y liderar · n = 207
Cuando hay que trabajar entre áreas, ¿qué suele ser más difícil?
Lo difícil no es la información: es alinear prioridades y agendas.
Colaborar y liderar · n = 231
¿Qué es más importante para mejorar la colaboración?
Piden claridad de roles y conversación antes que cualquier herramienta.
Colaborar y liderar · n = 197
¿Qué suele ayudar más a destrabar la colaboración?
Contundente: lo que destraba es un liderazgo que impulse la coordinación.
05 · Acto I
Mejorar de forma continua
Cómo reacciona la organización ante el error.
Mejorar de forma continua · n = 150
Cuando identifican una oportunidad de mejora, ¿qué suele ocurrir?
Hay reflexión, pero poca acción: analizamos mucho y experimentamos poco.
Mejorar de forma continua · n = 130
¿Cuál es el principal obstáculo para probar nuevas formas de hacer las cosas?
El freno a innovar no es individual: es la falta de apoyo para animarse.
Mejorar de forma continua · n = 136
Cuando algo no sale como esperábamos, ¿qué suele ocurrir?
Falta una cultura del aprendizaje del error: hoy depende de cada situación.
1 de julio · 420 voces · 3.276 mensajes
Lo que cuesta
puertas adentro
Una radiografía de lo que arruina y lo que hace florecer un equipo.
Dos espejos
Cuando describen al mal líder hablan de humanidad rota. Al bueno, de humanidad entregada.
La técnica casi no aparece en ninguno de los dos retratos. El problema, y la solución, son siempre humanos.
Testimonio · el mal líder
Daba órdenes cambiantes todo el tiempo y cuando se equivocaba, el error siempre era del otro. Me hacía sentir que nunca era suficiente. Fingía empatía y luego de denigrar te daba un regalo para generar culpa. Me hizo ir al psicólogo.
Una participante · 00:36:39
No es una queja operativa: es daño psicológico concreto. El mal liderazgo tiene costos en salud mental.
Testimonio · el buen líder
Me decía que siempre tenía piso, pero no tenía techo. Me hacía sentir que era un par. Era horizontal, era generoso. Era un igual.
Varias participantes · 00:36–00:37
El buen líder no regala certezas: regala techo. Quita el suelo falso del control y abre el cielo del crecimiento.
Lo que nos enseñaron
Nos formaron para dar respuestas. El oficio pide preguntas.
Casi 5 veces más personas asumen que su trabajo es responder, no cuestionar. El sistema entrenó para resolver, no para dudar.
La brecha de aprendizaje
Les enseñaron contenidos.
El oficio pide trabajar con otros.
Una cultura que sobrevalora el saber técnico y subestima el vínculo.
Ejercicio · pararse en puntas de pie
Se ve más lejos.
Y se tambalea.
Metáfora encarnada: liderar amplía la perspectiva pero reduce la base de apoyo. El aprendizaje vive en esa tensión.
Seguridad psicológica
Lo que la rompe
y lo que la construye.
El reverso del gesto que rompe es el gesto que construye. Nadie pidió presupuesto ni sistemas: pidieron presencia.
El número que duele
Seguridad psicológica,
en escala de 1 a 5.
58 respuestas. La diferencia entre «mi equipo» y «la organización» es mínima: el problema no es un líder, es sistémico.
Triángulo de Karpman
Casi 8 de cada 10
se reconocieron salvadores.
Salvar se siente noble, pero es la cara amable del control: resuelve por el otro y le roba la oportunidad de aprender. El líder sano no salva: acompaña.
El mapa del miedo
No es miedo a equivocarse.
Es miedo a quedar afuera.
El silencio no es cobardía: es supervivencia.
¿Y el miedo es real?
«Me cambiaron de un cargo ganado por concurso.»
«Me apercibieron con Acordada.»
«Más freezado que Walt Disney.»
88% confirma que las represalias existen: traslados, freezer, sumarios. La prudencia no es paranoia.
La metáfora del quinoto
«Dibujá una fruta»
…y el enojo porque nadie dibujó un quinoto.
Una orden ambigua, un enojo que no te pertenece, una culpa que no mereces. Así operan los líderes que exigen adivinar. La respuesta sana: «no acepto tu regalo, tu enojo es tuyo».
La misma moneda
La misma palabra encabeza
los dos mapas.
No son dos habilidades distintas: son una sola. Gratuita, antigua y escasa: no pide presupuesto, pide presencia.
La tesis
Nos prepararon para
un mundo que ya no existe.
Timothy Clark · las cuatro fases
La seguridad psicológica
tiene cuatro escalones.
Inclusión
Sentirte parte. Tratado de igual a igual, sin importar género, edad, estatus o experiencia.
es un derechoAprendizaje
Poder dudar, preguntar, equivocarse. Decir «no sé aún» sin que pase nada.
es un derechoContribución
Poder decidir y aportar. Algo que te ganas, según tu capacidad.
se ganaDesafiar el statu quo
Cuestionar lo que «siempre se hizo así». La cúspide, y lo que más cuesta.
se ganaLas dos primeras son un derecho; las dos últimas se ganan. Si no hay inclusión, no hay nada.
Chris Argyris · la paradoja del poder
A los que más poder tienen, los que más deberían aprender, son los que menos aprenden. Y están dando el peor ejemplo a los que tienen alrededor.
«Teaching Smart People How to Learn»
El líder que no puede decir «no sé aún» reproduce el modelo en toda la cadena. La humildad no es virtud: es condición de aprendizaje.
El cómo del cambio
No hace falta un proyecto millonario.
Hace falta un gesto con dueño.
España no logró que la gente se llevara la comida que sobraba con consignas. Lo logró cuando Nadal se llevó la bolsita en un anuncio. Lo que se ve, se copia.
La frase que resume
Pagamos dos sueldos:
uno para que trabajes,
otro para que finjas.
Cuando no hay seguridad, parte del sueldo se gasta en actuar: fingir lo que se sabe, esconder el error, callar la duda. El rendimiento real es lo que queda.
La consigna del cierre
Ser valiente en solitario es ser kamikaze.
En red, es ser inteligente.
La valentía colectiva reduce el riesgo. Detecta con quiénes vas a ser valiente: el poder aparece cuando salimos a la escena y nos encontramos con otros.
5 de agosto · 175 personas · 967 mensajes
El día a día,
hora por hora
Cuarenta y siete minutos de chat, leídos de punta a punta.
De dónde partimos
Hacer muchas cosas a la vez
está bien visto.
Pero está muy valorado el multitask.
El trabajo bajo presión como habilidad laboral requerida.
Empezar es entusiasmante y terminar es aburrido.
Enfocarse tiene costo social en un lugar donde se espera que puedas con todo.
La técnica de vaciado
Sacar todo de la cabeza
no calma. Incomoda.
74% sintió tensión. Vaciar la cabeza angustia antes de aliviar: recién ahí se ve el tamaño real de lo que se carga. La calma viene del paso siguiente.
En sus palabras
Lo que sintieron
al verlo todo junto.
Ladrones de tiempo
Hay un ladrón que gana
por escándalo.
La sala nombró la solución sola, y no es una app: «el problema es más de autocontrol».
El «no»
Casi seis a uno.
Creencia: si decimos que no, somos ineficientes.
La grieta
Y acá el «no» se vuelve
un problema del fuero.
Está negando el acceso a la justicia.
Depende de quién. Yo soy jueza. Yo digo que no si quiero.
Las dos tienen razón, y ahí está el nudo: el margen para decir que no no está repartido parejo. Depende del cargo, del fuero y de quién pide.
La frase del encuentro
Podemos con casi todo,
solo que no a la vez.
La semana ideal
Nadie pidió
ser más productivo.
La productividad no era el fin, era el medio. Lo que quieren comprar con ese tiempo es vida fuera del expediente.
Segunda parte
La costura
Cada encuentro vio su propio día. Puestos uno al lado del otro, tres cosas encajan.
Si no puedes decir que no,
tu agenda la escribe otro.
Son el mismo hecho contado desde dos lados. La urgencia no manda porque sea urgente: manda porque no hay forma legítima de rechazarla. Antes de enseñar a priorizar, hay que dar permiso para negarse.
El freno no es técnico.
Tiene nombre y es humano.
En junio parecía que el miedo casi no pesaba: sólo 10% eligió «miedo a equivocarse». En julio se entendió por qué. No es miedo al error técnico, es miedo a quedar expuesto sin respaldo. «Falta de apoyo» es el miedo, nombrado desde afuera.
Todos los caminos
llegan a la misma puerta.
Cuando se preguntó qué mejora la colaboración, lo más votado fue claridad de roles y más conversación, no herramientas ni sistemas. Y lo que destraba fue liderazgo. Ninguna de las tres salas pidió tecnología: las tres pidieron alguien que ponga claridad y esté presente.
Tercera parte
Qué hacemos
con esto
Y esto ya lo sabemos hacer
Cuatro prácticas
que no cuestan nada.
Chequeo de seguridad
Del 1 al 10, ¿cuán seguro te sientes para hablar? En anónimo, al inicio del mes.
El líder habla al último
Un paso atrás para que el equipo opine primero. Fácil de decir, difícil de hacer.
¿Qué quieres aprender esta semana?
Diez minutos. Empieza quien más estatus tiene: el que debe mostrarse aprendiz.
Cinco minutos para desafiar
Al cerrar la reunión: ¿qué haríamos distinto? El líder desafía primero.
No hacen falta consultores ni retiros. Hacen falta diez minutos, un papel anónimo y el coraje de hablar al final en vez de al principio.
Para cerrar
Tres mensajes
Lo que vimos
Liderar no es cargar con todo. Es dar claridad, generar confianza y tener a tiempo las conversaciones que incomodan.
No es carisma: es oficio, y se practica.
Lo que aprendimos
La productividad no es correr más rápido. Un equipo agotado rinde menos, no más. Lo que multiplica es el foco, la confianza y saber para qué hacemos lo que hacemos.
Y trabajar con otros —eso que nadie nos enseñó formalmente— lo aprendimos haciéndolo, junto a alguien que se dio el tiempo.
Hoy nos toca ser ese alguien.
Lo que sigue
Llévenlo a sus espacios. A su equipo, a su reunión del lunes.
Empiecen por algo pequeño: una conversación pendiente, una reunión a la mitad, un reconocimiento que nunca dijeron en voz alta. Una sola cosa esta semana.
Porque el liderazgo no se juega en las grandes decisiones, sino en las pequeñas y cotidianas.
No necesitan un cargo para liderar.
Necesitan decidirlo.
Gracias.
A las profesionales y los profesionales del Poder Judicial que se animaron a mirarse y a escribirlo.
